Le bien-être au travail est devenu un des enjeux majeurs des entreprises et des organisations humaines. Chaque année, dans de plus en plus d’entreprises, les relations managériales s’articulent autour de la définition d’objectifs et leur revue lors des entretiens annuels.
Ayant été des deux côtés de la barrière managériale, j’ai eu l’occasion de vivre le stress associé à cette période des deux points de vue. La réunion de bilan des objectifs de l’année passée et de définition des prochains objectifs est souvent source de stress.
La découverte de l’évaluation de son responsable amène son lot de surprise : évaluation subjective, absence de faits, différence de vue voire parfois impression de tribunal où l’on liste les mauvais points de l’année écoulée.
Loin de vouloir généraliser mon vécu et celui de personnes de mon entourage, je vous propose ici une autre approche centrée sur la prise en main des objectifs par le salarié.
Une autre approche est possible
1. Modifier la relation managériale
La relation est souvent une relation du type parent/enfant du point de vue de l’analyse transactionnelle. Elle repose donc sur une différence de niveau qui biaise les relations.
Comment faire basculer cette relation vers une relation adulte/adulte ?
Ce n’est pas toujours facile en fonction de l’équation personnelle du manager et de son besoin parfois inconscient de dominer et maîtriser son entourage.
L’approche adulte/adule apporte le bénéfice de travailler ensemble vers la résolution d’une difficulté ou d’une situation qui s’impose. L’objectif commun est de réussir en atteignant les objectifs communs visés. Pour suivre ce travail en commun, il faut construire un outil.
2. Elaborer un tableau de bord d’évaluation continue.
Pour asseoir cette approche, il faut une interaction structurée, factuelle, scientifique et positive. La définition d’objectifs est un moyen de faire progresser les individus, les équipes et donc l’entreprise. Il ne faut pas accepter des objectifs définis unilatéralement dans une approche descendante. Les objectifs doivent être discutés et doivent être SMART : Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réalisable et défini dans le Temps. C’est rarement le cas, et le salarié est le mieux placé pour définir précisément les critères de succès des objectifs.
La définition des objectifs doit répondre aux questions suivantes :
- Définir clairement et de façon détaillée les référentiels à respecter
- Définir comment objectiver l’atteinte des objectifs visés
- Définir comment évaluer les améliorations comportementales attendues
- Identifier d’éventuels manques de compétence à combler pour atteindre les objectifs ….
Tout cela peut se synthétiser dans un tableau de bord proposé par le salarié et validé par le manager. Ce tableau de bord sera échangé mensuellement ou trimestriellement pour faire le point et discuter de difficultés éventuelles ou de réorientations. Le tableau de bord devient ainsi un outil d’autoévaluation de son travail. Il devient aussi un outil de management clair, partagé, régulier. Il devient la pierre d’angle une interaction régulière basée sur des faits et contribue à apaiser le stress de la relation managériale. Il devient aussi un outil de convergence vers la réussite individuelle.
3. Comment "UNITE-CORPS-ESPRIT" peut vous aider dans ce processus !
Les entreprises définissent de plus en plus des objectifs individuels en mode descendant. Aboutir à ce tableau de bord partagé demande une évolution du rapport entre les individus et un échange équilibré. C’est un processus dans lequel "UNITE-CORPS-ESPRIT" peut vous accompagner soit à titre individuel, soit par projet d’entreprise. L’accompagnement consiste à :
- faire évoluer le mode relationnel si nécessaire
- approfondir les objectifs prévus par le manager et le salarié
- définir pour chacun les facteurs clés de succès et les leviers de réussite
Conclusion
Ce changement de paradigme permet de faire évoluer la relation managériale vers une relation plus équilibrée, plus ouverte et tournée vers la réussite. La mise en oeuvre de ce type de tableau de bord n’est pas complexe car l’essentiel du travail est réalisé par le salarié qui doit réfléchir aux objectifs SMART et aux métriques associées. Ce travail est motivant pour le salarié et facilite le travail d’évaluation du manager. Il est très important de clarifier et d’objectiver les attentes du manager.
Autre avantage, il permet d’obliger le manager à dépasser des intentions trop générales qui seront ensuite évaluées de façon subjective. Il constitue aussi un outil de défense individuelle lorsque le manager a un agenda caché, ce qui arrive parfois. Il faut mettre en avant que la définition d’objectifs vise à mesurer comment le salarié réussit les challenges qu’il a accepté de prendre.
Dernier point positif de cette proposition : il permet une évaluation des objectifs partagés de façon régulière et permet ainsi de vivre une revue annuelle plus apaisée, sans surprise, sur la base de faits réels qui ont déjà été discutés.
Bon courage à vous ! Ce travail simplifiera beaucoup le déroulement de votre année !
